1989年柏林墙倒塌后，德国总理科尔抓住机会，以西德吸收东德的方式，取得了德国的统一，此后，如何处理东德历史遗留问题就成为摆在统一后德国面前的一道难题。
东德地区，原有10000多家国有企业，职工超过1000人的占比超过75%，这些企业技术陈旧，生产率低下（约为西德三分之一），根本无力与西德企业竞争，而西德实行的是资本主义制度，除了少部分公共事业，基本没有国企，对国企进行快速处理就成为东西德经济统一的第一步。
为此德国成立了托管局，计划在4年内完成国有企业的私有化改革，为了尽快完成任务，托管局制定了五条改革标准：
（1）对原有国企进行收购或者改制必须保证提供一定的就业岗位，避免大量工人失业造成社会动荡
（2）购买者必须承诺在原有地区进行一定数量的投资，以保持改造地的经济发展
（3）购买者继承原有企业的债务
（4）购买者承诺治理旧有工厂的环境遗留问题，按照西德环保标准执行
（5）价格择优
应该说，这些政策是很有针对性的，在此过程中，托管局组织人力，对东德企业进行了摸底排查，其中属于公益性，能提供较多劳动岗位的，以较低价格出售；盈利能力较好的企业，以较高价格出售；既无盈利能力，又没有公共属性的企业，索性破产关闭，人员由国家保障体系来兜底。
对于购买者，托管局也做了一定的过滤和评估，要求出具今后五年的工作计划，其发展计划与价格因素一起作为评估指标，影响较大的企业，买卖要交由上级审批。
尽管德国制定了一系列政策，但在改革过程中依然出现了很多问题，不仅消耗了大量人力物力，也带来了国家财政的紧张，为此德国不得不征收“团结税”，税率为工资的1%，以财政补贴的形式来推进东德地区的企业改革。
除此以外，德国政府还对东德地区老百姓的创业给了大量政策资金支持，各州都设立了经济合理委员会，为中小企业发展提供咨询服务，第一次创业能得到银行小额贷款，能提供大量就业岗位的，还能得到政府资金支援！
应该说，德国的改革还是比较成功的，两德统一后，东部地区取得了经济较快增长，虽然后来增速有所下滑，但对转型期的德国来说，已经殊为不易！
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1990年，两德统一，原东德社会主义计划经济体制即向市场经济体制转变，大部分国营企业因此走上了改制重组之路。他们的具体做法如下：
1.政府制定政策导向
在两德统一的大背景下，统一后的德国实行市场经济，政府对国营企业改制重组决心大，全盘接管了所有的国营企业，并且鼓励家族公司和大集团企业收购国营企业，只要符合改制条件，就按市场机制规范操作。因为资产评估监督、约束机制健全，他们不受国有资产流失或保值增值思想的束缚。
2．科学的企业存在价值评估和资产评估
对每一改制重组国营企业，政府先委托社会上权威的研究评估机构进行调查，研究分析该企业是否有存在的价值。若答案是否定，该企业则被归入破产行列；若答案是肯定，则计算出需注入多少资金才能使企业存活，政府根据评估意见，将企业推到市场竞卖。
3．市场规范交易，权力义务均等
收购者出于自身利益的考虑，会对企业进行认真的资产核算，最后通过市场手段达成交易。收购者在购得国营企业的同时还必须保证投入的资本到位和确保一定量的员工就业3~5年，以使企业能够存活并保留一定的就业水平，维持社会稳定。
4．健全的社会保障体系
改制重组必然涉及裁员问题。德国社会保障体系给失业员工提供了基本生活保障。被裁减下来的员工，可以去劳动局（或大企业内工会）登记，领失业救济金或被推荐再就业。据了解，由于德国的社保完善且条件比较优越，在改制重组过程中，基本没出现过被裁员工闹事事件。
5．准备充分，循序渐进
德国的国营企业改制重组工作，既注重前期的调查分析准备，也不失时机、循序渐进地开展了主辅剥离、减员分流工作。从1990年两德统一到1997年政府全盘接管原东德国营企业，历时7年。期间政府、企业员工都有充分的思想准备、组织准备，为企业最后的改制重组创造了很好的条件。
6．国家财力支持
对原东德国营企业改制，德国财政给予了强有力的支持。这一方面基于原西德雄厚的经济实力，另一方面在两德统一后，德国政府征收10%的团结税，用于承担包括改制重组在内的各种“统一”成本，使改制重组工作得以比较顺利进行。 两德统一后为保护原东德的国有资产，成立了德国托管局，管理层面是职业管理委员会，下设9人的董事会，由各部部长、各州州长以及大企业的工会代表、私人组织代表组成。
托管局成立后第一步是了解原东德的企业，其中10%可以正常运转，60%存在相当大的不确定性，30%无药可救。当时东德生产效率是西德的40%，而且改革牵涉的费用是很巨大的。
第二步工作是寻找投资者。90年代初东德国企私有化进程是很快的，很多西方投资者认为购买了东德企业就拥有了东德市场，但很快就发现东德市场很小，而且消费能力有限，所以托管局就要想办法吸引投资者，采取种种促销手段，在美、日、西欧周边设立办事处，广泛进行招商引资。
那么私有化进程从哪里开始呢？优先选择的出发点是哪个企业花费最多就放在最前面，排成名单，上报托管局董事会。对于投资者而言，购买企业存在投资风险、银行风险、环保风险，所以很多投资者只是购买机器设备，而不是购买整个企业，这样可以避免人员过多。 买家是如何确定的呢？有两种方法。一是对于政府希望保留工作岗位的企业，投资者要制定企业发展5年计划，承诺保证工作岗位，这种情况下价格不是最主要的，而是考虑投资额和工作岗位数量。二是要求投资者制定企业扭亏为盈3年计划，讲清楚购买之后预计亏损期是几年，这样出售之前托管局心中有个价格底线，可以计算出清算企业所花费的费用。
最重要的是吸引外资，一般情况下当地投资者只有在由外资加入时才会表现出有兴趣。托管局当时托管企业14600家，其中800家返还给当地政府，2000家返还给收归国有前的原业主，对8000家企业进行私有化，剩余的4100家彻底破产清算，总共签订了33500个合同(有的分开买的)，涉及买卖企业、资产、设备等。 当然托管局也有失败的地方，所以采取了一些避免违规和腐败的措施，如成立了紧急援助办公室以及管理购买合同的机构。要求签订合同时必须两人在场。规定购买企业之后不能反悔，除非存在不正常的情况和问题；不进行回头谈判，除非有利于企业发展。如果购买者没有履行合同的规定，那么管理合同的机构就要出面了。
私有化进程中，对国有企业的管理者，是把优秀的经营者集中起来，培训他们，作执业经理人。责任要下放，目标要明确，完成了目标要重奖。不要怕做不好的人有情绪，要知道你是个领导者，如果有能力，下面的人会跟着你的。
托管局结束后转型成立了联邦特殊任务机构(BVS)，到2004年收入185亿欧元，支出179亿欧元，到2006年底估计会略有盈利。