首先老板的格局是否够大，能给员工以机会，让他们去做，要学会放权。给员工展现自己的机会
其次老板的能力是否能够掌控更加大的公司，如果不能就要出去学习，外部有很多培训公司，各个方面已经非常完善，价格也不算高，老板要有能够匹配企业发展的能力，才能带动员工，公司的文化氛围很重要，老板会影响员工的状态，所以从老板开始做起，带动员工，我有一个客户，老板开始做事总是犹犹豫豫的，什么事都拖拖拉拉，所以给员工的影响就是，他们做事也是能拖就拖，后来经过学习，也不是什么心态上的学习，那些学习没什么太大的作用，提升自己的素质可以，也有一段时间限制，但是到公司的层面就没有多大作用了，他学的是一些公司的管理层面的，激励机制的学习，也就是组织系统。
那么什么是组织系统呢？直白的讲就是通过一种大家都同意的机制或者说制度，把大家的目标一致化。他通过学习公司的组织架构、工作分析、薪酬设计、绩效考核、生涯规划、招聘、培训。当然他是学习了一整套的，单一的学习是没有作用的。知道他现在是什么样子了吗？基本上已经得到解放，企业已经形成了一种文化一种自循环的平台公司，各种人才加入，公司的规模也越来越大。
知道他之前是什么状态吗？我给大家看一张图就知道了！
这就是他当老板是的样子，不过后来经过学习组织系统以后变成现在这样了！
是不是完全不一样了！所以说当你遇到问题的时候不一定要什么都想着自己来解决，就像您想自己训练员工的时候，可能您找到一个擅长这方面的人，给他一些成本，交给专业的人来做就好了。等公司到了一定的规模，就可以自己养这样的人才，进行内部培训，刚刚起步的老板做什么事都要考虑到成本，要拿最少的钱来做最有价值的事。像阿里巴巴不是公司做大了才建立湖畔大学的，所有的事都要一步一步的做，不能一口吃成个胖子。
原谅我不厚道的做一波小广告，本人是做企业管理系统建设的，有需要可以关注或者私信我！我将第一时间给您回复。
不知道分享这些对您有没有帮助，但是是我发自内心的一个建议，有更好的方法欢迎沟通。
老李是12年培训老司机，其中从事培训管理工作6年多，主导操办培训体系搭建的经历约有10次，既有成功也有失败，这里跟大家讲讲他与培训体系的故事
2014年老李晋升做培训主管，那时培训工作只局限在前辈已经定型的新员工培训、产品培训以及店长培训，对于培训体系根本没有概念
于是就查阅了很多关于培训管理与体系搭建的书籍，包括：《培训革命》、《培训经理》、《培训管理实践》、《学习地图》、《要培训不要赔训》、《上接战略下接绩效》等等，看完后（有的书是反复研究）似懂非懂
通过查阅这么多书籍，大概总结出来培训体系的方法论就是：培训需求+课程体系+讲师体系，通过这三纬一体就可以构建出培训体系
于是就有了第一次培训体系实操的经历：
培训体系搭建背景：集团有一个新的项目（做健康管理的实体连锁门店）要启动，产品、业务模式、团队等等全部是新的，所以要量身定制一套培训体系来培育和支持人才的发展
老李是怎么做的呢？根据培训体系方法论来一步一步操作：
1.培训需求调查——老李先是跟集团老总了解对业务人员的要求，然后再采访新项目总经理及业务主管关于业务人员的岗位职责等等 2.课程体系设计与开发——根据岗位职责及要求分析出一系列的课程主题、目标及一级大纲，然后在大老总的支持下组建了一个培训体系搭建项目团队，老李就整合总公司的资源把相关需要开发的课件分派给业务精英及现有的培训老师，之后约定每周五碰面一次 3.讲师体系构建——老李整合了技术部、产品部、业务部及外训部相关大咖来编写课件，本着谁开发谁主讲的原则来落实，老李负责跟进检视以及反馈。这个培训体系大概持续了3个月，然后实现了0到1的，老李把所以教材打印出来做成一本学员手册，培训期间发给学员
一切都已经就位，就等培训实施以及效果验证了，大家都抱着满怀的期望……培训实施第二天，老李就被项目总经理骂得狗血淋头……由于对讲师授课质量上缺乏把关，没有内测试讲和磨课，所以培训的效果参差不齐
这一次培训体系打5分（满分10分），虽然落地了，但没能达到预期的效果，算是失败了
老李痛定思痛，为了搞好培训体系，就跟领导求助请外援，后来请了前华为一位培训专家人称钱老师来做老李的培训顾问，这一次应该是有盼头了
于是就有了第二次培训体系搭建的经历：
培训体系搭建背景：总公司的业务团队有近100人，由于是经历了高产期进入了衰退状态，又加上业务人员的能力参差不齐，很难在饱和的市场再创高绩，所以就有了在职老员工培训体系搭建的需求
这次由于请了培训专家做顾问，老李的心就像是吃了秤砣一样淡定得肯。根据专家的指导，得出培训体系的方法论：胜任力模型+根据岗位匹配相应的课程（线上+视频）+专家公开课，课程直接采购线上课程+视频讲座，讲师直接重金聘请专家来授课
1.胜任力模型——专家主导高管会议，讨论出业务部不同岗位、不同层级人员的核心技能，再结合问卷调查得出每个岗位的胜任力标准，简单来讲就是岗位说明书 2.匹配相应课程——老李根据不同岗位的说明在线上学习平台打勾匹配课程，然后这个员工用手机或电脑登录自己帐号就可以开始学习了；另外还在电子表格上标明这个岗位的学习地图，每个职级需要自行看视频学习多少个课程，大概要多久看完，视频讲座要到老李电脑上拷贝 3.专家公开课——专家每个月给全业务团队上一节大课，还一定要到酒店上去讲，老李发现专家的课件内容不是在书籍上拍下来的、就是网截来的图片、又或者是从其他公司直接嫁接过来的文字内容，总之没有发现一样是专家总结原创的经验或方法……大家听得云里雾里，由于是大老总请来的专家，大家又不敢吭声都说有收获
这样由专家来指导做的所谓培训体系——线上+线下的培训，大概经历了4个月，最终得到的收获是，吓走了一个HR经理和一个内训老师，然后公司花了近10万的费用
看在10万费用上这次培训体系打4分（满分10分），虽然线上平台一直有显示学习数据，老李感觉是没有效果的，这次也算是失败了
老李继续痛定思痛，为了搞到合适公司的培训体系，之后自掏腰包花了几千块钱去专业的培训机构学习，后来还参加了游学——去了国内比较知名的企业大学参访
这家全国有1万+业务员的公司（经营模式为电话销售+业务拜访），他们企业大学仅仅只有3位全职老师，让老李觉得有点不可思议
经过参访和他们老师沟通才发现，他们的培训体系采用的是线上学习平台（公司制作+UGC）+线下集中培训（企业大学统筹+业务讲师授课）的模式，线下讲师都是业务人员
到了2018年，老李所有的企业的经营模式跟上述所讲的企业大学的公司非常相似，都是线上电话销售+线下业务拜访的模式，老李照猫画虎说干就干
于是就有了第三次培训体系搭建的经历：
1.线上学习平台——专业类的培训视频由培训部老师录制，业务技巧的培训视频采用UGC模式（由业务团队自行录制），然后老李再把视频上传到公众现有的视频平台并设置密码……老师每周跟业务团队约定时间在微信群抽查并做报告反馈给业务老总
2.线下集中培训——根据业务团队的需求，每月提前设定好课题并安排业务管理层准备课件，培训部和老总把关课件并让业务老师试讲过关后才能上课
3.每周排公开课——每月或每周跟各业务部门对接专业知识的培训需求，培训部排好课程表并公开在工作群，有需求的就自愿报名来上课
这一套培训体系为全集团4家公司近1000业务人员服务了一年半，谈不上高逼格，但有得到业务部门的认可和支持。这次培训体系打8分（满分10分），算是成功了，其实只要业务部门认可并愿意持续学习基本都算合格了
最近两三年老李还经历了关键人才培训体系搭建、内训师培训体系搭建、新项目培训体系搭建等等，都有成功的案例，这里就不一一分享了，有空私聊
最后给大家总结一下搭建培训体系的心得：
1.合适才是最好的——培训体系搭建的方法论千百种，请不要盲目崇拜培训机构或者培训专家的经验，怎样才能匹配到合适的方法论呢，请看第2条
2.“活”在当下——从眼前的培训需求着手，拉上业务老大先把培训落地，然后把该类型的培训持续做（每月或每周一次）、做成系列，后面再引进培训资源丰富培训，自然就成了体系
3.扯虎皮拉大旗——单靠培训经理或培训部又或者外聘资源是不可能做出适合公司的培训体系，在培训项目启动会上一定得拉上业务老大，就算他没空到现场也要先征得他支持后再组织，这样一来你就方便整合业务部的资源
希望老李走过的坑，能成为你的成功的垫脚石